[Amir Shahbazzadeh]

کد [انتخاب] Expand

خلاصه : زماني كه كارمندي با سطح عملكرد بالا به مقام مديريت ترفيع مي‌يابد، برخي اوقات تنها يك تفكر سطحي صرف اين مي‌شود كه مدير جديد چگونه مي‌تواند به طور موثر در زير دستانش انگيزش ايجاد كند. ممكن است چنين به نظر برسد كه توانايي براي انگيختن افراد استعداد ذاتي باشد كه ممكن است فردي آن را دارا باشد و يا نباشد، اما اين توانايي را مي‌توان از طريق اصلي كه ((مديريت انگيزش)) ناميده مي‌شود، مورد بررسي قرار داده و اكتساب كرد. در اين مقاله با موضوع مديريت انگيزش بيشتر آشنا خواهيم شد.


مقدمه:
زماني كه كارمندي با سطح عملكرد بالا به مقام مديريت ترفيع مي‌يابد، برخي اوقات تنها يك تفكر سطحي صرف اين مي‌شود كه مدير جديد چگونه مي‌تواند به طور موثر در زير دستانش انگيزش ايجاد كند.
ممكن است چنين به نظر برسد كه توانايي براي انگيختن افراد استعداد ذاتي باشد كه ممكن است فردي آن را دارا باشد و يا نباشد، اما اين توانايي را مي‌توان از طريق اصلي كه ((مديريت انگيزش)) ناميده مي‌شود، مورد بررسي قرار داده و اكتساب كرد.
مديريت انگيزش بر روي سه شرط اعتماد به نفس، اطمينان و رضايت تمركز دارد.
غفلت از توسعه و گسترش اين مهارت براي مديران هزينه بالايي دارد. زماني كه كاركناني با سطح عملكرد بالا مشكلات انگيزشي حل نشده‌اي داشته باشند، امكان دارد سطح عملكرد آنها پايين آمده و يا كار خود را به منظور اكتساب كار ديگري رها سازند.
از سويي اگر در كاركناني كه سطح عملكرد پاييني دارند، به منظور ارتقاي سطح عملكردشان انگيزش ايجاد نگردد، نتايج را پايين كشانده و باعث كاهش بهره‌وري در ميان ديگر اعضاي تيمشان خواهند شد. بدتر اينكه آنها بندرت كار خود را رها مي‌سازند، چرا كه جايي براي رفتن ندارند. مساله عمده اين است كه وقتي كه كاركنان مشكلات انگيزشي داشته باشند، مديران هزينه‌هاي سنگيني را متحمل مي‌شوند.
مديريت انگيزش
نكته اصلي در مديريت انگيزش اين است كه بدانيم كاركنان به وسيله چيزي انگيخته مي‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و اين تحقق نه به وسيله وعده و وعيد مديران، بلكه به وسيله درجريان آوردن سه شرط لازم براي انگيزش يعني اعتماد به نفس، اطمينان و رضايت به وسيله ايجاد محيطي كه در آن سه شرط تقويت مي‌شوند، مديران مي‌توانند در كاركنان خود انگيزش ايجاد كنند.
اعتماد به نفس
زماني كه كاركنان بر اين جمله باور دارند كه ((من نمي‌توانم اين كار را انجام دهم))، آنها ميل دارند كه از كار خود دست بكشند و يا حداكثر اينكه آن كار را با دو دلي انجام مي‌دهند. فقدان اعتماد به نفس يك مشكل درون گستر انگيزشي است. آن زماني رخ مي‌دهد كه انتظارات از سطح عملكرد غيرواقعي بوده، حجم كار به طور غيرممكن زياد باشد و آموزش تا اندازه نيازهاي كاركنان تنزل پيدا كرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بين نبودن مديران نسبت به اهميت اين مساله، كاركنان نسبت به گفتن اينكه ((آنها نمي‌توانند كارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسياري از كاركنان مي‌ترسند كه اگر چنين بگويند، مدير، آن كار را به شخص ديگري تفويض كرده و آنها كار خود را از دست بدهند، لذا كاركنان تظاهر مي‌كنند كه همه چيز خوب پيش مي‌رود. در نتيجه به مشكل اعتماد به نفس آنها توجهي نمي‌شود. در اين ميان فرهنگ سازماني نيز شريك جرم است كه به كاركنان اجازه نمي‌دهد تا آزادانه در باره مشكل اعتماد به نفس صحبت كنند.زماني كه كارمندي مي‌گويد كه مي‌تواند كاري را انجام دهد، يك مدير خوب قادر به تشخيص اين مساله هست كه آيا واقعاً كارمند مي‌تواند آن كار را انجام دهد يا خير. براي مثال اگر كارمندي نسبت به واگذاري كاري به وي با اين جمله عكس‌العمل نشان دهد كه: ((اگر همه چيز خوب پيش برود، گمان مي‌كنم كه احتمالاً از عهده كار برآيم)). روشن است كه اين كارمند مشكل اعتماد به نفس دارد. همچنين اگر كارمندي نسبت به واگذاري كاري به وي نظر خود را بيان نكرد، مديريت مي‌تواند به روش‌هاي دوستانه برنامه‌ريزي را به منظور انجام دستورالعمل‌ها جويا شود.
نكته مهم ديگر اين كه، مديران مي‌توانند به وسيله واگذاري كارها به كاركنان كه ذاتاً كاري را خوب انجام داده و از انجام آن لذت مي‌برند، انگيزش را بهبود بخشند. وقتي كاركنان به طور ذاتي مي‌توانند كارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها مي‌دانند كه از عهده كار برمي‌آيند، در نتيجه مشكل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.
اطمينان
زماني كه كاركنان بر اين باور باشند كه پاداش‌ها ودريافت‌هاي آنان با عملكرد آنها متناسب نيست، آنها با يك مانع انگيزشي مواجهند. زماني كه كارمندي مي‌گويد: ((من به آنچه كه شايسته عملكرد من است نخواهم رسيد))، وي مشكل اطمينان دارد.براي مديران شناخت مشكل اطمينان آسان است، چرا كه خود كاركنان آن را بيان مي‌‌كنند. با اين وجود دو مشكل وجود دارد كه مديران با آن مواجهند، اول اينكه مشكل اطمينان بسرعت قابل رفع نيست و زمان مي‌برد تا اطمينان ايجاد شود. دوم اينكه ارائه چيزي كه شايسته عملكرد كاركنان است برخي اوقات تبعات نامساعدي را در پي دارد.ارائه پاداش به كاركناني كه داراي سطح عملكرد بالايي هستند ممكن است آسان باشد، ولي دريغ كردن پاداش از كاركناني كه ضعيف عمل مي‌كنند برخي اوقات ناراحت كننده است. بخصوص زماني كه اين افراد، افرادي آشوب برانگيز و يا برعكس كاركناني وفادار، فداكار و سخت كوش باشند.ارائه چيزي كه درخور عملكرد كاركنان باشد، مهم است. براي انجام اين كار برخي مديران به كاركناني كه ضعيف عمل مي‌كنند و به همكاران آنها پيامي مي‌دهند مانند والديني كه به دو بچه خود پيام مي‌دهند كه اگر اتاق مشتركشان را مرتب سازند به آنها جايزه خواهند داد. سپس به هر دوي آنها جايزه مي‌دهند، در صورتي كه يكي از آنها اتاق را مرتب ساخته است. اين كار به هر دو بچه مي‌آموزد كه آنها براي به دست آوردن چيزي كه مي‌خواهند مجبور نيستند كاري را انجام دهند. متاسفانه بسياري از كاركنان اين آموزه را ياد گرفته‌اند و اين علت اصلي مسايل انگيزشي و عملكردي د رمحيط كار است.
اشتباه ديگري كه مديران مرتكب مي‌شوند اين است كه وظايف و كارها را به كاركنان محول كرده و هرگز پيگير آن نمي‌شوند آنها ممكن است فكر كنند كه با دادن جا و مكان و استقلال، كار درستي انجام داده‌اند، اما در حقيقت آنها رفتارهاي مثبت را تقويت نكرده‌اند يا بهتر بگوييم رفتارهاي منفي را اصلاح نكرده‌اند.كاركنان مي‌خواهند كه مدير پس از واگذاري وظيفه، پيگير كارها باشد تا بداند كه آنها كار را درست انجام مي‌دهند و بفهمد كه آنها چه كاري را بهتر مي‌توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتايج عملكردهاي مثبت با پاداش‌ها و دريافتي‌هاي كاركنان باعث تقويت اين رفتارها شده و بهره‌وري را افزايش مي‌دهد.
رضايت
گاهي كاركنان احساس مي‌كنند نتايجي را كه به دست مي‌آورند رضايت بخش نيست. ممكن است كه كارمندي بگويد: ((من چيزي را كه مي‌خواهم از كارم به دست نمي‌آورم)). در اين صورت براي كاركنان مشكل است احساس كنند كه كار خود را مي‌توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دريافتي‌ها نيز با عملكرد آنها متناسب است (اطمينان) اما آنها برانگيخته نخواهند شد. اگر احساس كنند كه نتايج رضايت بخش و ارضا كننده نيست. براي هيچ كس معقول و منطقي نيست كه براي به دست آوردن چيزي كه نمي‌خواهد، سخت كار كند.بسياري از مديران در صرف وقت براي فهميدن اينكه براي هر يك از كاركنان چه چيزي رضايت بخش است و چه چيزي رضايت بخش نيست كوتاهي مي‌كنند. بسياري ا زمديران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه مي‌شوند. با اين تفكر كه همه افراد در يك روش مشترك برانگيخته مي‌شوند. واضح است كه اين عقيده نادرست است، چيزي كه فردي را ارضا مي‌كند ممكن است براي فردي ديگر ارضا كننده نباشد.براي مثال كارهاي چالش انگيزي كه براي برخي كاركنان برانگيزاننده است، ممكن است براي برخي ديگر تهديدآميز باشد. برخي كاركنان كارهاي معين و ثابت را ترجيح مي‌دهند، در حالي كه عده‌اي ديگر به وسيله تنوع كاري ارضا مي‌شوند. برخي كاركنان با رسيدن به سه دريافتي مهم پول، ترفيع و امنيت شغلي ارضا مي‌شوند، در حالي كه براي برخي از كاركنان مولفه‌هاي ديگري از رضايت وجود دارد از قبيل: تحسين، قدرداني، آزادي، صداقت و... .دستيابي به اين پاسخ كه افراد از چه طريقي احساس رضايتمندي مي‌كنند ساده است، ولي برخي مديران آن را ناديده مي‌گيرند.اگر از كاركنان بپرسيد كه چه چيزي آنها را برمي‌انگيزد، آنها با ميل و رغبت خواهند گفت كه چه چيزي از شما مي‌خواهند.
نكته جالب اين است كه اگر خود كار ارضا كننده باشد، كاركنان حتي از كسرها و نواقص دريافتي‌ها و پاداش‌هاي خود اغماض خواهند كرد. چرا كه آنها به ((تمتع كاري)) رسيده‌اند، چيزي كه در محيط‌هاي كاري امروزي براي بسياري از افراد ارزشمند است.
راه حل براي مشكلات انگيزشي
بزرگترين مانعي كه مديران در بهبود انگيزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل‌شان به عنوان يك مدير است.كار يك مدير حل كردن همه مشكلات نيست چرا كه حل كردن موثر همه مشكلات در حيطه كاري آنها غيرممكن است. آنها بايد به راه حل‌هاي مشكلات دست پيدا كنند. اين مساله در مورد انگيزش آسان است. زماني كه كاركنان به طور صحيح برانگيخته نمي‌شوند، آنها خود مي‌دانند كه چه مشكلاتي وجود دارد و راه حل‌هايي را كه در مورد مشكلات آنها كارگر خواهد بود مي‌شناسند. مديران مي‌توانند كاركنان را در جهت بيان علل اصلي مشكلات خود و پيشنهاد راه حل‌هايشان براي بهبود انگيزش سوق دهند.
دستيابي به اين راه حل‌ها يك فرآيند دو مرحله‌اي است. در مرحله اول شما بايد كاركنان را براي صحبت كردن مهيا سازيد و به آنها كمك كنيد كه اطمينان داشته باشند كه ارائه پاسخ‌هاي صادقانه و واقعي، مطلوب ومدنظر شماست و اين گفت و شنود آزادانه هيچ گونه تبعات منفي براي آنها نخواهد داشت.
در مرحله دوم براي دستيابي به حقيقت بايد سوالاتي صحيح بپرسيد.
براي آماده سازي افراد براي صحبت كردن مي‌توانيد بااين جمله شروع كنيد:
((من مي‌دانم كه شما با برخي مسايل نامساعد مواجه هستيد. من مايلم به شما كمك كنم، اما به تنهايي نمي‌توانم. من هر چه كه شما مي‌گوييد به صورت محرمانه حفظ خواهم كرد و از آنها تنها در راه كمك به شما استفاده خواهم كرد)).
سپس اقدام به پرسيدن سوالاتي صحيح از آنها كنيد. براي بررسي مشكل ((اعتماد به نفس)) سوالات زير را انجام دهيد:

-آيا مي‌دانيد از شما چه انتظاري مي‌رود؟
-به نظر شما چه چيز مورد انتظار قابل حصول است؟
-آيا شما مي‌توانيد كاري را كه از شما خواسته شده انجام دهيد و نيز آيا مي‌توانيد آن را به موقع انجام دهيد؟
-در رابطه با موضوع ((اطمينان)) از كاركنان خود سوالات زير را انجام دهيد:
-آيا شما مي‌دانيد كه در مقابل عملكرد خوب چه چيزي ارائه مي‌شود؟
-به عقيده شما چيزي را كه ما در گذشته وعده داده بوديم محقق ساخته‌ايم؟
-آيا شما انتظار داريد چيزي را كه ارائه مي‌شود به دست آوريد؟
-اگر شما ضعيف عمل مي‌كنيد انتظار چه اتفاقي راداريد؟ در نهايت براي كشف مسائل مربوط به ((رضايت)) از كاركنان خود سوالات زير را انجام دهيد:
-چه چيزي براي شما ارضا كننده است؟
-آيا كارتان براي شما معني دار است؟
-آيا چيزي وجود دارد كه شما آن را نخواهيد؟
-آيا شما چيزي را كه ارائه مي‌شود مي‌خواهيد؟
-آيا چيزي هست كه شما آن را مي‌خواهيد ولي آن ارائه نمي‌شود؟

مديراني كه از اين رويكرد استفاده مي‌كنند در مي‌يابند كه عدم جست و جو براي پيدا كردن راه حل به مسائل انگيزشي، انجام كارها از روي حدس و گمان، آغازهاي توام با شكست و فرصت‌هاي از دست رفته را در پي خواهد داشت. همچنين درمي‌يابند كه مديريت انگيزشي امري است كه مشخصاً مستلزم پرسيدن سوالاتي صحيح است.
راه حل براي مشكلات انگيزشي ممكن است به سادگي اين فرآيند سه مرحله‌اي باشد كه مديريت انگيزش ناميده مي‌شود. اول اين كه به كاركنان كمك كنيد كه اعتماد به نفس خود را كه براي نيل به انجام كارها به آن نياز است افزايش دهند.
دوم اين كه كاركنان اطمينان داشته باشند كه شما آنچه را كه شايسته عملكرد آنهاست به آنها خواهيد داد و سوم اين كه براي كاركنان اين امكان را مهيا سازيد كه در كار خودشان به رضايت دست پيدا كنند.
زماني كه اين سه شرط در كنار هم تامين شوند، انگيزش كاركنان افزايش پيدا خواهد كرد و به دنبال آن عملكردشان نيز بهبود مي‌يابد.

کد [انتخاب] Expand


منبع:
HR Magazine
Society For Human Resources MANAGEMENT
Three Steps to Motivating Employees
Thad Grenn, Ph. D. Nov. 2000
نویسنده : موسي نصيري