مقدمه

سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time ) یكی از پیشرفته ترین سیستمهای برنامه ریزی است كه در صدر هرم سیستمهای نوین برنامه ریزی و كنترل تولید قرار گرفته است .

امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها ، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای كار سنتی ، سهم خود را در بازار حفظ نمایند . سیستم تولید به موقع كه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شركت تویوتا به كار گرفته شد یكی از همین سیستمها است كه به سرعت مورد توجه سایر شركتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یكسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اكثر شركتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علیرغم تلاشی كه اكثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بكارگیری اصول این نظام صرف كردند ، به دلایلی كه درباره ی ایران هم صادق است ، یعنی برداشت و تعاریف پراكنده اصول و نظریات این سیستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه ای برای كنترل موجودی تلقی می نمایند. در حالی كه حذف موجودی اضافی انبارها تنها یكی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .

از دیگر فواید این سیستم می توان به كاهش قابل توجه كار درجریان ساخت ، زمان تحویل محصول به مشتری ، فضای مورد نیاز ، ضایعات ، ضایعات دورریز و دوباره كاری ، افزایش در بهره وری ، بهبود روابط با عرضه كنندگانی كه بهتر و موفق تر هستند و نیروی كار دارای انگیزه ، راضی و با نشاط تر اشاره كرد .

تاریخچه JIT
تولید به موقع یك فلسفه ی مدیریت ژاپنی است كه از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از مؤسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شركت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته ی مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به كار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .

كارخانجات تولید تویوتا اولین محلی بودند كه نظام تولید بهنگام در آنها مطرح گردید . این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید .

شوك نفتی و كاهش فزاینده ی سایر منابع طبیعی ، محرك اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید بموقع بود . تویوتا توانست از طریق یك روش مدیریتی متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهای روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد . این روش بر روی افراد ، كارخانجات و سیستمها متمركز بود . تویوتا فهمیده بود كه سیستم تولید بموقع تنها زمانی موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجرای آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرایندها برای حداكثر ستانده و بهره وری سازماندهی شوند و برنامه های كیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند .

اگرچه در آغاز كار این سیستم به عنوان روشی برای كاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یك فلسفه ی مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یك سری جامع از اصول و تكنیكهای تولید گسترش یافته است
.
تعریف عمومی JIT
« سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد.» به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفكر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است كه با اصول، تكنیكها و روشهای خاصی، به دنبال حذف كامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .

تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA):

فلسفه ی ساخت بر مبنای برنامه ی حذف ضایعات و هزینه های انبار داری و بهبود متوالی سود مندی. که شامل اقدام های موفقیت آمیزی از فعالیت های ساخت مورد نیاز محصول نهایی می شود ، از طراحی مهندسی تا تحویل ، به انضمام تمام مراحل تبدیل مواد خام به جلو . « عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است ، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه

چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟

در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.
تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم jit

نگرش کلاسیک به موجودی ها

در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.

نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و ... و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.

نگرش سیستم jit به موجودی ها

امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.
عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم jit در فرآیند تولید

1- سرعت یکنواخت و هموار تولید. یکی از هدف های با اهمیت سیستم jit ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم jit حذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.


2- حذف نقاط بحرانی . چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم jit ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت.

3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم. در سیستم jit ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.

4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات. با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.

5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده. اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت {4} غالبا با سیستم jit همراه است.

6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات. نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.

7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی. حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.

8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات. اجرای سیستم jit ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.

9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف. منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف jit گام بردارند.

10- معامله با عرضه کنندگان محدود. سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد.

اهداف اجرای یک سیستم jit

به طورخلاصه میتوان گفت كه اهداف اجرای سیستمjitعبارتند از:

1- حذف تمام فعالیتهایی كه هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی كند
2- كیفیت مطلوب تولید - در سیستم jitانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین كیفیت تولید باید تضمین شده باشد.

3- تأكید بربهبود مداوم - فلسفه كایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی jitدر حد اعلای آن استفاده می شود.

4- تأكید بر ساده سازی عملیات - در سیستم jitسعی بر این است كه عملیات در ساده ترین شكل خود انجام شوند.

مزایای سیستم jit در تولید

اگر سیستم jitبا موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت كه اهم آنها عبارتند از:

1.كاهش میزان موجودی(مواد – كالای در جریان ساخت – كالای ساخته شده).

2.كاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).

3.افزایش كیفیت تولید و كاهش دوباره كاری و ضایعات.

4.كاهش زمانهای تاخیر ساخت.

5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.

6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.

7.كاهش نیاز به كارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.


ساختار برنامه ریزی سیستم jit

الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع

ب- تشكیل كمیته راهبری

ج- تشكیل گروه ارزیابی

د- برنامه مشاركت كاركنان

ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیك سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شكل كامل برای پروژه بهبود در شركت شكل خواهند گرفت.

اندازه گیری كارایی در سیستم jit

زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم jit است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.

مدت زمانی كه لازم است یك محصول فرآیند تولید را طی كند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیكل زمانی تولید نامیده می شود. این سیكل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :

- زمان پردازش و تولید محصول ;

- زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات
- زمان حركت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;

- زمان بازرسی و كنترل كیفیت .



ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می كند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلكه هزینه زا نیز هستند.

برای اندازه گیری كارایی سیستم تولید jit از نسبتی به نام نسبت كارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی كه ارزش افزوده ایجاد می كنند را به صورت درصدی از كل سیكل زمانی بیان می كند و به شرح زیر است :

نسبت كارآیی = زمان پردازش و تولید / سیكل زمانی . 100

هدف از نسبت كارایی ، یك زنگ خطر است برای مواقعی كه زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد.

حسابداری سیستم jit

وقتی شرکتی از سیستم کامل jit استفاده می کند ، سیستم هزینه یابی ساده می شود ، حساب کنترل مواد حذف می گردد و چون مواد وارده مستقیما در حساب کار در جریان ثبت می شود ، لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان {6} استفاده می گردد و در نتیجه عملیات ثبت دفتری کاهش می یابد. زیرا انبار مواد وجود ندارد ، درخواست و صدور مواد موضوعیت ندارد و سایر فعالیت هایی که در سیستم هزینه یابی سنتی برای گردش مواد الزامی است در سیستم jit حذف می شود. حتی سیستم jit موجب همانند شدن سیستم های هزینه یابی سفارش کار و مرحله ای می شود و کارت هزینه ی سفارش را از فرآیند تولید حذف می نماید. این شرکت ها به جای رد یابی هزینه ها {7} ، از تکنیک هزینه یابی تاخیری {8} استفاده می کنند. این تکنیک در سیستم jit به معنی تعیین قیمت تمام شده ی کالای ساخته شده پس از تکمیل ، بدون ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها به کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی است.

برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم jit استفاده می کنند ، عبارتند از:

1- شرکت تویوتا ژاپن

2- شرکت جنرال موتورز آمریکا

3- شرکت فورد آمریکا

4- شرکت تولیدی مجیک

5- شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)

نتیجه گیری

بنابراین می توان گفت سیستم jit عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.
روشهاي حل مساله جهت توليد بهنگام JIT

يكي از اهداف روشن و صريح ساختارهاي نوين سازماني ، گسترش ، ارتقاء و بهبود دامنه ارتباطات است كه تمامي بخش هاي مهم سازمان بويژه قسمتهاي طراحي ، ساخت ، كنترل و خدمات مهندسي ، فروش و خدمات پس از فروش را در بر مي گيرد . ارتباط بخش ها از يك سو و كل سازمان با رقباء مشتريان از سوي ديگر نقش چشم گيري در جهت تحقق زنجيره تامين خواهد داشت . براي ايجاد چنين نگرشي بايستي زبان مشتركي براي كليه سطوح سازمان تعريف نمود كه طرفين براساس آن بتوانند درد متقابل از يكديگر داشته باشند و مسائل فني في مابين را بصورت شفاف درك كنند . در حقيقت هرگاه به زبان مشترك سخن گفته شود در تفهيم و تبادل اطلاعات و تبيين ديدگاه ها و رويه ها دچار سوء تفاهم و برداشت هاي متفاوت نخواهيم شد .

در بازار رقابتي كنوني بايستي زبان مشتركي بين سازنده و مشتري برقرار شده تا خواسته هاي مشتري تحقق يابد كه دراين مسير نقش شركتهاي خدمات مهندسي بارز و مشهود مي شود . در نظر بگيريد چنانچه سازنده اي درك و تبيين درستي از خواسته هاي مشتري نداشته باشد و با خواسته هاي او بيگانه باشد علي القاعده در مسير تحقق آنها گام بر نخواهد داشت زير ضرورت پيام هاي دريافتي را درك نكرده و خود را ملزم به واكنش مناسب نمي بيند .

در اين ميان شركتهاي خدمات مهندسي مي توانند سهم زيادي در ارتقاء سطح كيفي و حتي كمي محصولات توليدي داشته باشند زيرا شركتهاي خدمات مهندسي بعنوان نيرو و بازوي اجرايي مشتري مي باشند و در تعامل تنگاتنگ با سازنده مي تواند زبان مشتركي بين مشتري و سازنده برقرار نموده و خواسته هاي مشتري را جاري نمايد .

با نگاهي به گذشته نه چندان دور مي بينم كه كه نقش شركتهاي خدمت مهندسي صرفا بازرسي قطعات توليد شده براساس استانداردهاي تعريف شده بود . اما اكنون كه با چالش هايي كه در پيش روي صنعت بوجود آمده تدابير بكار رفته جهت بازرسي قطعات مناسب نبوده و در اين ميان شركتهاي خدمات مهندسي مي بايست پل ارتباطي باشند در جهت تحقق به هشت اصل اساسي مديريت كيفيت يعني تمركز بر مشتري ، رهبري ، مشاركت همگاني ، فرآيندمحــوري ، نگرش سيستمي به مــديريت ، بهبود مستمر جهشي ، تصميم گيري بر مبنــاي واقع گرايي و رابط متقابل سودمند و همچينين با نگرشي به آديت فرآيند و محصول و استاندارد سازي به اهداف مورد انتظار مشتريان در دوره زماني مشخص دست يابند .

با شناسايي موداها ( MUDA ) كه گريبانگر هر سازماني مي باشد آنها حذف يا به حداقل برساند . جهت تحقق اين مهم بايد تيمهاي كايزني ( KAIZEN ) تشكيل داد كه شامل دو بخش است بخش اول KAI بمحض تغيير و تحول و ZEN بمحض خوب و تغيير به است مي باشد KAIZEN مي گويد كه تمامي افراد مرتبط در فرآيند بايد درگير استمرار بهبود شوند و جهت موفقيت در اين امر مي بايست مهارتهاي فني ، تخصصي و حتي مهارتهاي مديريتي افزايش يابد براي ملموس شدن قضيه مثالي مي زنيم . آقاي Ohno پدر توليد به هنگام در ژاپن پس از بررسيهاي فراوان هفت نوع مودا شناسايي كردند كه عبارتند از :

۱- توليد بيش از حد نياز ۲- توليد تعريف شده ( توليد كششي نه فشاري ) ۳ – حمل و نقل ۴- فرآيند ۵- انبارش ۶- حركات ۷- برگشت

در شركت تويوتا براي هر ارزش افزوده حدود 200 مودا وجود دارد و هدف تيمهاي كايزني در اين شركت از بين بردن اين موداهاست . تفكر كايزني يعني كنجكاوي براي هر چيز جديدي و كشف آن براي طي كردن مراحل انجام يك محصول كه شامل چهار مرحله مي باشد .

۱- علميات فرآيند ۲- حمل و نقل ۳- انبارش ۴- بازرسي

از چهار مرحله فوق فقط يك مرحله آن ارزش افزوده است و براي مشتري مهم است و ان عمليات فرآيندي است و باقي مراحل موداست و مودايي است كه امكان حذف كردن آنها وجود ندارد ولي مي توان انرا به حداقل رساند مثالي مي زنم از دو نوع طرز تفكر سنتي و آشنا با سيستم ، مدير سنتي و فقط بدنبال توليد است و مداوم مي خواهد كه توليد انجام شود ولي مدير دانا و آشنا به سيتمهاي جديد ، JIT را مي شناسد و حدود آنرا تعريف مي كند در تصور داشته باشيد اگر حجم توليـــد بالا باشد شما موداهاي كوچك را نمي بينيد مثلا خـــرابي دستگاهها ، Set up ماشين آلات و قطعات برگشتي با بهبود فرآيند آنرا به حداقل مي رساند ولي مدير سنتي مي گويد من براي قطعات برگشتي افرادي را مي گمارم تا قطعات را بازكاري نمايند به تعمير و نگهداري دستگاهها و بهبود مستمر فرآيند و جلوگيري از ضايعات فكر نمي كند . افراد آشنا به روشهاي حل مسئله در شركتهاي خدمات مهندسي مي توانند با آشنا كردن افراد مرتبط با فرآيندها در جهت بهره وري توليد به هنگام و ارائه MRP در زمان مشخص شده نقش كليدي ايفا نمايند .

آیا این سیستم در ایران هم بکار برده شده است؟درچه صنایعی امکانش وجود دارد؟