بخش اول
ارتباطات در تمام مشاغلی که به نحوی از انحا ایفای نقش در آنها، مستلزم برقراری ارتباط با دیگران می‌باشد، حائز اهمیت است، اما در حسابرسی داخلی این موضوع مستلزم مداقه وافر است.
حسابرسان داخلی به منظور موفقیت حرفه‌ای نیازمند مجهز کردن خود با مهارت‌های عالی ارتباطات هستند. گوش دادن، روابط اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی کتبی و شفاهی به منظور تسهیل فرآیند فهم یافته‌های حسابرسی داخلی و ایفای وظایف حرفه‌ای ضروری است. همچنین پرداختن به مبحث ارتباطات در حسابرسی داخلی نیازمند ارائه نوشتاری متمرکز در این حوزه است، اما به نظر می‌رسد به منظور تقویت این مهارت علاوه بر آموزش‌های ارائه شده در دانشگاه‌ها، کارگاه‌های آموزشی و تجارب کسب شده حین ایفای وظایف حرفه‌ای، استفاده از تجربیات و بهترین نحوه عمل (Best Practice) مثمر ثمر باشد بنابراین در این مقاله با توجه به اهمیت موضوع ارتباطات در حسابرسی داخلی، گوشه‌ای از تجربیات ریچارد چمبرز رئیس انجمن حسابرسان داخلی( IIA) ارائه می‌شود.
وی به‌طور همزمان عضو هیات مدیره COSO و هیات بین‌المللی گزارشگری یکپارچه (IIRC) بوده و سوابق و جایگاه والایی در نهاد‌ها و مجامع استاندارد گذار و نظارتی (‌حوزه‌های حسابداری و حسابرسی) مختلف داشته است. چمبرز بالغ بر 4 دهه در زمینه حسابرسی داخلی و حوزه‌های مرتبط دارای تجربه بوده و در این نوشتار، تجارب و بینش‌های شخصی خود را در حوزه ارتباطات به اشتراک می‌گذارد:
«به خاطر وقتی که بابت ملاقات امروز به ما اختصاص دادید، سپاسگزاریم. همان‌طور که می‌دانید، ما نارسایی‌های قابل ملاحظه‌ای در واحد شما ندیدیم.»
یکی از اولین جلسات با صاحبکار (عموما واژه صاحبکار درخصوص ارتباط میان موسسات حسابرسی عهده‌دار حسابرسی داخلی شرکت‌ها به کار می‌رود و درخصوص واحد‌های حسابرسی داخلی در استخدام شرکت، منظور از صاحبکار، مدیران و مسوولان بخش‌های مختلف آن شرکت است.) که در آن حضور داشتم یکی از قرار‌هایی بود که با کمترین موفقیت همراه بوده است. جلسه از همان ابتدا با موفقیت همراه نبود. اولین گزاره و بیان حسابرس داخلی درخصوص یافته‌ها ( نارسایی‌ها) صاحبکار را در موضع دفاعی قرار داد. در نتیجه حالت دفاعی و مقابله به‌وجود آمد و بحث و جدلی فراتر از یک گفتمان به وجود آمد:
حسابرس داخلی گفت: «اما این موضوع یک نارسایی دارد که باید آن را برطرف کنید»، در پاسخ مسوول مربوطه با حالتی تهاجمی بیان کرد: «شما درخصوص واحد ما درک کافی ندارید» و ادامه داد که «شما صرفا یک حسابرس هستید و چه چیزی باعث شده است که فکر کنید درخصوص عملیات ما به اندازه کافی مطلع هستید؟»
به این ترتیب به نظر می‌رسد که در به توافق رسیدن درخصوص حتی موضوعات جزئی، دشواری وجود داشته باشد.
به‌عنوان جدیدترین عضو تیم حسابرسی، احساس کردم که در تله افتاده‌ام. من در این جلسه صرفا به‌عنوان حاضر و ناظر، شاهد بودم، اما به روشنی مشخص بود که اوضاع به درستی پیش نرفته است. مدیر حسابرسی داخلی در نهایت - به نظر من با تاخیر- سعی در مهار این وضعیت کرد. اما آسیب (از دست دادن ملاقات‌های سازنده و روابط مناسب) به وجود آمده بود. در نهایت ما تصمیم گرفتیم تا فشار را متوقف کنیم و هر‌چه سریع‌تر به ملاقات خاتمه دهیم و آن را به روز دیگری موکول کنیم.
یکی از سوء‌برداشت‌های معمول درخصوص حسابرسی داخلی آن است که به‌طور ساده، حسابرسی داخلی را صرفا محدود به یافته‌های آن (چیزهایی که درست کار نمی‌کند، نحوه انعکاس و پیشنهاد جهت برطرف کردن آنها) می‌دانند. اما حقیقتا این موضوع، امر ساده‌ای نیست. جوهر حسابرسی داخلی آن است که هنر تغییرات مثبت را به ارمغان آورد. ناگفته پیدا است، وادار کردن دیگران به انجام کاری که ما می‌خواهیم، بسیار وقت‌گیر‌تر از آن است که به آنها بگوییم که چه چیزی آنها باید انجام دهند. به‌طور متناقض هر چقدر ما بر نکات و نارسایی‌ها تاکید کنیم احتمالا اثر معکوس داشته و صاحبکاران یا مدیران بخش‌ها، آن را نمی‌پذیرند.
آن روز یکی از معدود روز‌هایی بود که من متعجب و مردد شده بودم که آیا حرفه مناسبی را برگزیده ام ؟ آیا تمام ملاقات‌ها به چنین مشاجره‌هایی منتج می‌شود؟ چه کار باید می‌کردم؟
زمانی که آن روز به دفتر برگشتیم، من موضوع را به رئیس حسابرسی داخلی (CAE)گزارش دادم، او کسی بود که به ما کمک می‌کرد تا در آرامش بتوانیم به بحث بپردازیم و چالش‌های احتمالی آتی را برطرف کنیم. بسیاری از رهنمود‌های ایشان تا به امروز آویزه گوشم شده است. برای اینکه جلسات و ملاقات‌های حسابرسی به چنین مسیر‌هایی نرود، رهنمود‌های ذیل به حسابرسان داخلی ارائه می‌شود:
1. با گام‌های مثبت شروع کنید: هنگامی که بر اساس ارتباطات قدم بردارید، توافق بر سر مسائل پیچیده نیز آسان می‌شود. بنابراین به جای مقابله با مسائل و موضوعات دارای حساسیت، در ابتدا با مسائل و موضوعاتی که دوطرف بر سر آن توافق دارید، آغاز کنید.
2. از حالات دفاعی بپرهیزید: کاملا طبیعی است که در مواقعی که صاحبکار به‌صورت عصبی برخورد می‌کند، حسابرسان داخلی نیز حالات دفاعی به خود بگیرند و عکس‌العمل یا رفتار متقابل نشان دهند، اما اگر اجازه دهید عکس‌العمل به حالات دفاعی تبدیل شود، آن‌گاه بحث به سرعت به صحنه نبرد تبدیل خواهد شد. بنابراین حتی اگر صاحبکار این گونه رفتار کرد، آرامش و اطمینان‌خاطر خود را حفظ کنید.

وحید منتی
حسابدار رسمی، دانشجوی دکترای حسابداری دانشگاه تهران

  بخش دوم
نظرات و ایده‌های آنها را مدنظر قرار دهید: اگر به‌طور جدی بگوییم که «باید آن را برطرف کنید» ممکن است خشم و غضب طرف مقابل را برانگیزانیم، اما اگر عبارت «من متعجبم چه اتفاقی می‌افتد اگر...» به کار ببریم، صاحبکار را در موضع دیگری قرار خواهد داد. به‌کارگیری کلمات مدبرانه در پرسش‌ها، اغلب به‌عنوان بهترین راهکار جهت مدنظر قرار دادن سایر گزینه‌ها توسط صاحبکار است. لذا مراقب پرسش‌ها و نحوه پرسیدن باشید. برخی از این پرسش‌ها عبارتند از: «فکر می‌کنید چه اتفاقی خواهد افتاد اگر ما این کار را انجام دهیم؟» یا «در این خصوص چه می‌اندیشید؟»، لذا با نظر‌خواهی و واکاوی نظرات ایشان به جای دستور دادن یا درخواست کردن، می‌توانید ضمن نشان دادن احترام، احساس خوشایند تصمیم‌گیری را در آنها به وجود آورید.

    نشان دهید که در یک تیم قرار دارید: به جای گفتن عبارت «شما حقیقتا باید...» سعی کنید از عبارت «ما ممکن است مدنظر قرار دهیم» یا «شما فکر نمی‌کنید ما باید این کار را انجام دهیم؟» استفاده کنید. به این ترتیب اگر چارچوب پیشنهاد‌ها را طوری شکل دهید که به جای واژه  شما  از واژه ما استفاده شود، نشان خواهید داد که شما و صاحبکار در یک جبهه قرار دارید.
    تاکید بر نقاط مثبت: حتی اگر درخصوص یک فعالیت یا فرآیند، نقطه ضعف یا نارسایی ملاحظه کردید، ابتدا سعی کنید که مواردی درخصوص نقاط مثبت آن بیابید و بگویید. لذا به جای عبارت  این درست کار نمی‌کند  سعی کنید از عبارت  این قسمت فرآیند حقیقتا درست کار می‌کند، استفاده كنيد. فکر می‌کنید اگر ما این فرآیند را این‌طور دنبال کنیم، به اثر بخشی افزوده نمی‌شود ؟
    به منظور ارائه موارد اساسی و حائز اهمیت، از موارد جزئی در گذرید: اگر می‌خواهید به تصدیق نکات خاص مدنظر برسید، باید جایگاه محکمی داشته باشید. البته باید با احتیاط رفتار کرد. ما نمی‌توانیم تصمیم بگیریم تا نارسایی‌های قابل ملاحظه را گزارش نکنیم، اما اغلب راه‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد. شما می‌توانید موارد فاقد اهمیت و غیر‌قابل گزارش را چشم‌پوشی کنید یا جمله‌بندی و نحوه نگارش را تغییر دهید. به این ترتیب ملاحظه خواهید کرد که صاحبکار با ذهن و آغوش باز پذیرای موارد و سایر نکات حائز اهمیت خواهد شد (مترجم: تجارب نشان می‌دهد که پرداختن به موارد جزئی حساسیت پیگیری و رفع نارسایی‌های قابل ملاحظه را از میان بر می‌دارد).
    کمتر صحبت کنید و بیشتر گوش کنید: شخصی که بیشتر صحبت می‌کند الزاما به این معنی نیست که مذاکره یا مباحثه را برنده شده یا کسی یا چیزی را متقاعد کرده است. مودبانه گوش دادن و استفاده از زمان به منظور درک نظرات صاحبکاران به حسابرسان داخلی کمک می‌کند تا بتوانند به‌راحتی آنها را با گزینه‌ها و راهکار‌های جایگزین متقاعد کنند. یاد بگیرید تا اهداف، اعتقادات و انگیزه‌های پس زمینه را شناسایی کنید، چرا‌که این شناسایی نیمی از مسیر درک نظرات شما را هموار می‌کند.
    جوانب را با دقت مطالعه کنید: دانستن تمام جنبه‌های حقایق قبل از ارائه راهکار و پیشنهاد، بسیار حائز اهمیت است. اگر شرایط و وضعیت دو‌طرف (حسابرس داخلی- صاحبکار) را درک کرده و مدنظر قرار دهید و در ارائه نکات از نمونه‌ها و مثال‌های ملموس و حقیقی استفاده کنید، پذیرفته می‌شوید و اعتماد طرف مقابل را به‌دست خواهید آورد.
    بر‌خلاف سیاست چماق و هویج، هویج را نشان دهید، اما از چماق استفاده نکنید: برای تغییر نظرات، برجسته کردن منافع و مزایا بسیار کارساز‌تر از تصویر کردن تهدید‌ها و زیان‌های مربوطه است. اگر قادر باشید که با ارائه پیشنهادی که به نفع صاحبکار است آن را متقاعد ‌سازید، نتایج به‌طور چشمگیری همراه با موفقیت خواهد بود. این ترفند مشتاقانه مورد پذیرش قرار می‌گیرد و نیازی به بیش نمایی ندارد. اغلب مردم در مورد وعده و قول‌های بسیار جذاب، جانب احتیاط را پیشه می‌کنند بنابراین اگر صادقانه نتایج مورد انتظار و منافع مثبت آتی را ارائه کنید، به‌طور محتمل می‌توانید توافق صاحبکار خود را کسب کنید.
    احترام متقابل را حفظ كنيد: ناگفته پیداست محال است بتوانید کسی یا چیزی را متقاعد‌سازید، اگر آنها معتقد باشند که برایشان احترام قائل نیستید. در برخی از مواقع لازم است که سکوت را لحاظ داریم، به‌عنوان مثال: هنگامی که صاحبکار صحبت می‌کند، باید با تماس چشمی و بدون پریدن وسط گفته‌های ایشان، ارتباط لازم را برقرار کنید. استفاده از تن گفتار‌های منفی(Body Language Negative) یا توجه نکردن به نظرات ایشان، صدمات جدی را بر ارتباطات با صاحبکاران به وجود خواهد آورد.
سر آیزاک نیوتن می‌گوید: تدبیر، هنر ایجاد نظر بدون دشمن‌تراشی است. با درایت بودن ارتباطات مناسب را با صاحبکاران به وجود خواهد آورد. با درایت بودن به معنی توانا بودن در شفاف مخابره کردن پیام‌ها با عنایت به فضای اطراف است. با درایت بودن به معنی آن نیست که حسابرسان داخلی باید حقایق را نادیده بگیرند یا اعتقاداتمان را پنهان کنیم. با درایت بودن به معنای آن است که ما باید ایده‌هایمان را به نحوی ارائه کنیم که خوش طعم و قابل پذیرش باشد. در طولانی مدت با درایت بودن منجر به تصمیم‌گیری بهتر و ارتباطات مناسب با صاحبکار می‌شود.

وحید منتی
حسابدار رسمی، دانشجوی دکترای حسابداری دانشگاه تهران